現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克認為，企業(yè)的經(jīng)營成果在企業(yè)外部，在企業(yè)內(nèi)部只有成本
企業(yè)的核心經(jīng)營成果在顧客的心智中，它左右著顧客的選擇，這個核心經(jīng)營成果就是品牌。
企業(yè)的經(jīng)營成果如何界定呢？
據(jù)說，可口可樂的傳奇總裁羅伯特·伍德魯夫曾說過：“如果可口可樂的工廠一夜之間全被大火燒掉，給我三個月時間，我就能重建完整的可口可樂。”
有人說供應鏈是企業(yè)的核心競爭力，也有人說渠道為王，終端制勝，如果大火把可口可樂的經(jīng)銷商資料、供應商資料都燒完了，還能重建嗎？回答是可以的。
如何去驗證這個說法呢
相信大家應該都了解過中國的涼茶大戰(zhàn)，加多寶公司獲得授權從廣藥那里得到王老吉這個品牌的經(jīng)營權，并成功將王老吉這款涼茶打造成一個銷售過百億的品牌。
后來廣藥集團通過打官司，收回了王老吉品牌的使用權。對于此時的廣藥來說，就像是經(jīng)歷了一場大火，除了剩下王老吉這個品牌，什么都沒有了。更慘的是，加多寶此時趁火打劫，立即推出了加多寶涼茶，來跟他搶占這個市場。所以當時很多人認為王老吉沒有希望了，加多寶肯定會贏，因為加多寶是一家擁有完整的產(chǎn)供銷體系和強大的團隊的民企，而廣藥是國企，大家就憑這一點就認為，加多寶肯定會贏。
但結果是，當王老吉恢復正常，并將產(chǎn)品推向市場后，很迅速就把這個涼茶市場奪回來。而加多寶，最后卻出售給了中糧集團。涼茶大戰(zhàn)正式落幕。
所以可以想象得到，可口可樂重建如果需要貸款，銀行會排著隊給它貸款；
要投資風投也是排著隊給錢，供應商、經(jīng)銷商舉辦一個招商會全都回來，說不定還會更多；其背后是所有的利益相關者都能看到一個重要的成果還在，即消費者對這個品牌的持續(xù)購買還在，消費者還在等著可口可樂上架，這就是可口可樂重建的基礎。
大火能燒掉有形資產(chǎn)，但燒不掉存在顧客心智中的品牌，所以真要毀掉顧客心智中的品牌，從而毀掉企業(yè)的核心經(jīng)營成果，根本不需要一場大火，只需要讓顧客心智中的認知發(fā)生改變。
當大多數(shù)顧客都認為含糖碳酸飲料不健康時，可口可樂的經(jīng)營成果就會被侵蝕。實際上這件事情正在發(fā)生，含糖碳酸飲料的銷量正在逐年下滑。同樣，假如有一天顧客普遍認為涼茶中的夏枯草對健康有害，那么即使加多寶和王老吉強強聯(lián)手，也難以維持涼茶的市場規(guī)模。?
企業(yè)的核心經(jīng)營成果是品牌，對此肯定有人會提出異議。比如，有人說，企業(yè)的核心經(jīng)營成果難道不是利潤嗎？更有甚者將其上升到道德高度：不盈利的企業(yè)是不道德的。這種論點曾經(jīng)很難反駁，但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的出現(xiàn)讓這種觀點不攻自破，因為大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在上市后都還是虧損的，資本市場卻給了它們很高的估值。比如亞馬遜、Facebook、京東、美團，都是估值數(shù)百億甚至數(shù)千億美元的企業(yè)。 如果不是投資者集體犯傻，那投資者到底看到了什么？我認為投資者看到的就是這些企業(yè)的核心經(jīng)營成果——品牌。
品牌的意義就是它進入了消費者的心智，從而被消費者優(yōu)先選擇。
因為這些品牌所屬品類在高速成長，所以企業(yè)必須優(yōu)先把握成長的機會，不惜燒錢也要在顧客心智中成為第一，從而屏蔽競爭品牌。互聯(lián)網(wǎng)品牌中的贏家通吃的現(xiàn)象非常明顯。第一品牌未來大概率會獲得豐厚的利潤，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)后來的規(guī)模化盈利不斷證明了這一判斷。
企業(yè)的經(jīng)營成果在顧客的心智中，左右著顧客選擇，這種認知優(yōu)勢的載體就是品牌。
即品牌才是企業(yè)經(jīng)營的核心成果。
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